Por qué los problemas de infraestructura de AT&T y Verizon van mucho más allá de los cables de plomo

Problems with AT&T and Verizon infrastructure go beyond lead cables

Cómo llegamos a este punto es en gran medida una historia de tres empresas, ya que en la última década, la capitalización de mercado de las acciones de AT&T y Verizon ha disminuido en decenas de miles de millones mientras que las acciones de T-Mobile han crecido 10 veces, con las últimas caídas en AT&T y Verizon exacerbando la transferencia masiva de valor para los accionistas, la cuota de mercado y los clientes a T-Mobile. Los caminos diferentes de estos tres gigantes de las telecomunicaciones más grandes son un recordatorio del poder de invertir en infraestructura y calidad de experiencia del cliente.

Por quién doblan las campanas: las raíces de la falta crónica de inversión

Comencemos con AT&T. Para tener claridad histórica, es importante apreciar que el AT&T de hoy no es la compañía que Theodore Vail fundó en 1878 como gerente general de la Bell Telephone Company que comercializó la invención de Alexander Graham Bell. Para cuando se retiró 45 años después, Vail la había convertido en la corporación más grande del mundo. Con la ayuda del gobierno, la Bell Telephone Company se convirtió en un monopolio, venciendo a la mayoría de sus cientos de rivales.

“A largo plazo… el público en su conjunto nunca se ha beneficiado de la competencia destructiva. Todos los costos de la competencia agresiva e incontrolada son finalmente soportados, directa o indirectamente, por el público”, advertían los informes anuales de AT&T de Vail.

Con la desintegración antimonopolio de AT&T en 1982, AT&T se dividió en siete compañías regionales de operación Bell, además del negocio de tecnología y líneas de larga distancia de la compañía matriz.

Con el colapso de AT&T bajo David Dorman en 2005, Southwestern Bell (SBC), una de las compañías regionales de Bell, asumió el nombre y los activos de la antigua compañía matriz, reuniendo la mitad del antiguo sistema Bell. Irónicamente, la conducta de la antigua SBC, liderada tanto antes como después de la desintegración por el CEO Zane Barnes, con acusaciones de soborno, abuso de empleados y denegación monopolística de acceso a sistemas, había contribuido en gran medida al acuerdo de desintegración de la AT&T original 20 años antes.

Lamentablemente, la falta de inversión en infraestructura de AT&T es crónica, desde los días de Southwest Bell. El ex CEO de AT&T, Edward Whitacre, resistió intencionalmente el gasto en mejoras de infraestructura, eligiendo en su lugar apelar al gobierno y a las compañías de contenido en busca de subsidios, en su mayoría sin éxito.

Esto resultó irónico, ya que Whitacre, apodado por algunos “el quejica” de la industria de las telecomunicaciones por solicitar recursos del gobierno para expandir la infraestructura mientras Verizon y T-Mobile avanzaban en este aspecto, más tarde se opuso a la intervención del gobierno. Whitacre más tarde organizó su misión posterior a la jubilación al abandonar la junta directiva de GM para tomar el puesto de CEO, habiendo socavado al humilde dirigente interno de GM, Fritz Henderson, quien los sacó de la bancarrota. Tres años después de que el programa TARP del gobierno de Estados Unidos invirtiera $50 mil millones para rescatar a GM de la bancarrota, Whitacre se quejó de que el gobierno poseía el 26.5%: “Mientras el dinero del TARP esté envuelto en GM, la compañía nunca podrá sacudirse su imagen de ‘Government Motors’. Ese término, como los competidores y los empleados de GM saben bien, era código para una cosa: ‘GM es un fracaso'”.

Distracciones costosas: deteniendo el avance del 5G

En lugar de realizar mejoras genuinas en la infraestructura celular subyacente, AT&T recurrió al marketing: etiquetando el 4G como 5G (lo cual estaba explícitamente sancionado) mientras se burlaba de otros avances tecnológicos (exitosos), como la ampliación de cables de fibra óptica a las comunidades. Verizon felizmente aprovechó este vacío bajo su legendario ex CEO Ivan Seidenberg, y su fibra óptica Verizon FiOS se convirtió en el estándar de oro de la industria durante años, mientras que AT&T se quedaba atrás. Seidenberg construyó Verizon a partir de la reunión de varias otras compañías regionales de operación Bell: New England Telephone, New York Telephone y Bell Atlantic, junto con las empresas independientes GTE y MCI, además de los intereses comerciales de Estados Unidos de Vodafone en Gran Bretaña.

Además, los problemas de infraestructura técnica de AT&T se agravaron con el lanzamiento del iPhone. A pesar de firmar un valioso acuerdo de exclusividad de 5 años con Apple en 2007, AT&T enfrentó constantes desafíos de capacidad con quejas generalizadas de usuarios enfadados que alejaron a los clientes.

En lugar de invertir en mejoras muy necesarias en la infraestructura de la red celular, AT&T destinó capital a proyectos fallidos de infraestructura satelital como DirectTV, que perdió la mitad de sus clientes y resultó en un cargo por deterioro de $15.5 mil millones, así como apuestas fallidas en contenido con su infame acuerdo de $100 mil millones con Time Warner, que resultó en una pérdida neta de $47 mil millones para los accionistas. En justicia a AT&T y a su entonces CEO Randall Stephenson, que tenía principios muy arraigados y creía en una revisión justa del gobierno, el acuerdo podría haber funcionado si no fuera por la demora de dos años del nombramiento de Makan Delrahim del Departamento de Justicia de Trump para cumplir con la guerra vengativa de Trump contra CNN, a pesar de que Delrahim había apoyado previamente la combinación en su carrera académica.

En aquel entonces, las distracciones de la infraestructura estaban de moda. En los años 80 y 90, el legendario fundador de Microsoft, Bill Gates, el gigante de cable TCI John Malone y Sumner Redstone de Viacom promovieron el mantra de “el contenido es el rey”, ampliamente aclamado por los analistas. Esto culminó en los ambiciosos y rápidamente fallidos proyectos conjuntos de las compañías regionales de Bell, Creative Artists Agencies y Disney en dos empresas rivales de producción de contenido llamadas Tele-TV (PacTel, Bell Atlantic, Nynex) y Americast a mediados de la década de 1990 (SBC, BellSouth, Ameritech, GTE / SNET; Disney). En una Cumbre de CEOs que organizamos en 1997, le preguntamos a tres CEOs de compañías telefónicas presentes en qué empresa estaban, y dos no estaban seguros. Ambos proyectos fracasaron masivamente en cinco años.

Estas distracciones costosas desviaron capital lejos de la infraestructura de las telecomunicaciones, con muchos analistas estimando que AT&T invirtió al menos un 50% menos en 5G en comparación con sus competidores, con los efectos que se sentirán durante años mientras AT&T trata de ponerse al día tardíamente.

Mientras tanto, la pérdida de cuota de mercado de Verizon en la última década reflejó una pérdida de enfoque de otro tipo. Aunque Verizon se mantuvo en gran medida alejado de apuestas de contenido lejanas, a pesar de las compras erróneas de AOL en 2015 y Yahoo en 2017 que resultaron en $5 mil millones en amortizaciones, muchos analistas dicen que la mayor falla de Verizon fue una apuesta técnica importante que salió mal en la transmisión, también conocida como “frecuencia”, que es la columna vertebral de cada empresa de telecomunicaciones.

Verizon se comprometió por completo con la frecuencia de onda milimétrica 5G altamente especializada y esotérica, lo que limitó su cobertura geográfica de 5G a puntos de acceso de alta densidad como estadios deportivos, centros comerciales o centros de convenciones, muy incómodo para la mayoría de los consumidores que necesitan conectividad las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Ahora, Verizon se ve obligado a retroceder tardíamente y ponerse al día invirtiendo miles de millones en una alternativa, la frecuencia de banda c, más fácil de implementar y con una cobertura más amplia, que tiene un tremendo potencial.

Cómo T-Mobile venció a sus competidores “tontos y más tontos”

Mientras tanto, las acciones de T-Mobile han crecido exponencialmente 10 veces y su base de clientes y sus ingresos se han cuadruplicado, pasando de $20 mil millones a $80 mil millones en la última década, siguiendo un plan de juego en gran parte trazado por su ex CEO, el visionario John Legere. Superó claramente a AT&T y Verizon, a los que se refirió de manera juguetona como su competencia “tonta y más tonta”, a través de una inversión seria en infraestructura y un servicio al cliente de calidad.

Un momento transformador fue la adquisición de Sprint por parte de T-Mobile. La importancia de adquirir los clientes de Sprint palideció en comparación con la adquisición de la frecuencia de radio tan importante. T-Mobile pudo obtener todo el valioso mejor espectro 5G de baja y media banda de Sprint. T-Mobile rápidamente aprovechó su ventaja incipiente al obtener espectro adicional en subastas realizadas por el gobierno, adquiriendo los derechos de sistemas de transmisión de baja banda a bajo costo, mientras AT&T y Verizon estaban distraídos con contenido y alta banda, respectivamente. A medida que los clientes acudieron en masa a T-Mobile y Verizon, AT&T aceptó de manera bastante pasiva la pérdida de cuota de mercado sin implementar una serie de estrategias defensivas y ofensivas que podrían haber utilizado para socavar a la nueva competencia.

A pesar de los desafíos de la última década, el CEO de AT&T, John Stankey, y el CEO de Verizon, Hans Vestberg, no son nada irracionales cuando expresan notas de optimismo junto con el CEO de T-Mobile, Mike Sievert, en sus perspectivas de futuro, especialmente en lo que respecta a 5G. De hecho, estos tres principales operadores de telecomunicaciones inalámbricas tienen una posición de triopolio dominante en 5G, ya que son las únicas empresas estadounidenses que han construido redes e infraestructuras de 5G a gran escala, incluso cuando sus posiciones competitivas individuales suben y bajan. Los competidores de las compañías de cable inalámbrico no solo están varios pasos detrás en 5G, sino que, lo que es aún más importante, están lidiando con la posible obsolescencia del modelo de negocio de la televisión lineal, lo que significa que es poco probable que puedan financiar y mantener las inversiones intensivas en capital que requiere 5G.

Aunque algunos señalan rápidamente que se han gastado más de $100 mil millones en 5G sin un retorno para los accionistas hasta ahora, si no una destrucción de valor, 5G no es el fracaso sobrevalorado que los escépticos nos harían creer. No solo proporciona una capacidad superior, una banda ancha mejorada y una latencia reducida, lo que permite una mayor conectividad entre dispositivos y geografías, sino que también ha permitido por sí solo el surgimiento de innovaciones como la transmisión de video en vivo y las aplicaciones de inteligencia artificial, que habrían abrumado el ancho de banda de las redes celulares anteriores.

Los analistas están de acuerdo en que 5G ya es fácilmente 10 veces mejor que 4G, pero que 5G sigue siendo inmaduro. Los beneficios completos de 5G aún no se sienten por dos razones principales: los tres operadores aún están en medio de la construcción de la infraestructura de la red 5G con años de inversión continua por delante y la mayoría de los usuarios en Estados Unidos todavía utilizan dispositivos 4G incluso cuando están en una señal 5G, un problema que se resolverá con el tiempo a medida que los consumidores actualicen sus dispositivos a 5G.

Un desafío crucial para las tres compañías de telecomunicaciones en el futuro será cómo pueden monetizar el 5G a medida que alcanzan un punto de inflexión en el ciclo de inversión. Los tres CEO han dicho que para el próximo año, habrá menos necesidad de inversiones masivas en la construcción de infraestructura, lo que centrará la atención en impulsar el crecimiento de los ingresos a partir de las redes 5G que pronto madurarán. Algunos expertos de la industria dicen que la clave para impulsar la rentabilidad será combinar servicios con planes 5G *que van desde asociaciones con suscripciones de transmisión hasta juegos, realidad virtual, atención médica y software de IA) para que los clientes se sientan incentivados a usar más datos y pagar por velocidad y servicio premium.

En las últimas décadas, a medida que las grandes compañías de cable de banda ancha como Comcast y Charter se expandieron hacia la telefonía móvil, fortaleciendo alianzas con compañías de telecomunicaciones, el dominio se volvió mucho más complejo, y esa complejidad solo se agravará en medio de modelos comerciales en rápida evolución. En 1982, cuando ET de Stephen Spielberg suplicó “ET, ¿llama a casa?”, sus anfitriones tenían solo un sistema telefónico nacional, sin sistemas móviles inalámbricos, sin teléfonos inteligentes y sin 5G. Tal vez si hubiera visto lo que venía, se habría quedado con Eliot y su familia adoptiva.

Jeffrey Sonnenfeld es el profesor Lester Crown en Práctica de Gestión y Decano Asociado Senior en la Escuela de Administración de Yale. Fue nombrado “Profesor de Gestión del Año” por la revista Poets & Quants.

Steven Tian es el director de investigación en el Instituto de Liderazgo Ejecutivo del Director General de Yale y un ex analista de inversiones cuantitativas en la Oficina de la Familia Rockefeller.

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