Cómo los consejos directivos pueden aprovechar al máximo la gobernanza de los interesados

Optimización de la gobernanza de los interesados en consejos directivos

Para Paul Washington, esta elección resalta los desafíos que enfrentan las organizaciones y sus juntas directivas en la era del capitalismo de los grupos de interés, también conocido como gobernanza de los grupos de interés y participación de los grupos de interés. 

“Podrías reemplazar a muchos empleados con [IA] y tal vez aumentar las ganancias para tus accionistas”, dice el director ejecutivo del Centro ESG de la Conference Board, un grupo de reflexión empresarial sin fines de lucro. “Pero eso no es lo que realmente quieres hacer porque no es lo socialmente responsable. Entonces creo que esta es una era diferente”.

Sea como sea que se llame, tener en cuenta a los empleados, clientes, reguladores, grupos ambientales y otros grupos de interés que no son accionistas ha adquirido una mayor urgencia. Para las empresas y los directores, existe una imperativa estratégica y financiera para hacerlo mientras luchan contra los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Muchos inversores apoyan este énfasis en los grupos de interés, que según los expertos debería formar parte del negocio.

¿Cuánto ha cambiado y dónde deja esto a las juntas directivas?

“La mayoría de las grandes empresas han considerado los temas de los grupos de interés como importantes durante muchos años”, dice Greg Rice, socio y director de Boston Consulting Group, donde lidera sus esfuerzos de asesoramiento y activismo de accionistas. “Ha cobrado relevancia en términos de los medios de comunicación en lo que se refiere específicamente a cosas como la seguridad de los empleados o el cambio climático. Pero creo que las empresas han estado tratando de equilibrar los intereses de los grupos de interés durante mucho tiempo”.

Christine DiBartolo es directora gerente y jefa de la reputación corporativa de las Américas en FTI Consulting. “Lo interesante ahora es que ya no solo los inversores son los que las juntas directivas [y la administración] deben preocuparse”, dice DiBartolo, quien ayuda a los clientes de la firma global a interactuar con los grupos de interés. “Hay un verdadero entendimiento de que hay poder en cada uno de estos grupos”.

La Conference Board recientemente publicó varios informes sobre el papel de las juntas directivas en la era de la ESG y el capitalismo de los grupos de interés. “Las empresas bien administradas siempre han considerado a sus empleados, clientes y comunidades”, dice Washington. “Pero creo que ahora hay un enfoque creciente en servir su bienestar a largo plazo”.

Otra diferencia, según Washington: “Se reconoce que esto no es todo ‘Kumbaya’, sino que hay compensaciones que se deben hacer entre ciertos grupos de interés. Claro, a largo plazo, cuando ya estemos muertos, servir a tus grupos de interés servirá a tus accionistas. Pero en el corto y mediano plazo, en cualquier momento en que estemos vivos, hay compensaciones”.

Washington ofrece un contexto histórico al señalar que desde la década de 1930 hasta profundamente en la década de 1970, el capitalismo de los grupos de interés fue el modelo dominante en los Estados Unidos. “La primacía de los accionistas entró en escena a fines de los años 70, 80 y ahora estamos volviendo, un poco, a donde estábamos”, dice.

Señalando que a veces se confunde el capitalismo de los grupos de interés con la ESG, también explica cómo difieren. “La responsabilidad ambiental y social es el ‘qué’ en lo que puedes enfocarte, y los grupos de interés son el ‘a quién’ estás sirviendo”, dice Washington. “Al considerar un conjunto más amplio de problemas, tendrás un conjunto más amplio de grupos de interés”.

Si la investigación de la Conference Board es una señal, la consideración del capitalismo de los grupos de interés por parte de las juntas directivas está rezagada en comparación con su atención a los problemas de ESG. Por ejemplo, en una encuesta de 2022 a 80 abogados generales y secretarios corporativos, el 80% dijo que el enfoque creciente en ESG había tenido un impacto fuerte o moderado en su junta directiva en los últimos dos años, en comparación con el 58% para ponderar los intereses de múltiples grupos de interés.

“Eso en realidad socava la noción de que las juntas directivas siempre han estado haciendo esto”, dice Washington.

Del mismo modo, el 68% de los encuestados dijo que ESG tendría un impacto significativo y duradero en la junta directiva en los próximos cinco años, en comparación con el 53% para el capitalismo de los grupos de interés.

Rice ve potencial para un ganar-ganar. “Creo que hay una tensión natural, pero muchas de las cosas que son buenas para un conjunto más amplio de grupos de interés finalmente benefician a los accionistas a largo plazo”, dice. “La pregunta es, ¿en qué plazo y cómo se mide eso? Pero las compañías que actúan como buenos ciudadanos corporativos finalmente mejoran su derecho a operar en su industria, y eso es bueno para el accionista”.

Mindy Lubber, CEO y presidenta de la organización sin fines de lucro Ceres, ha notado una alineación similar. “Hemos encontrado ejemplos limitados en los que lo que los inversores quieren no es lo que también quieren los consumidores y los empleados”, dice Lubber, cuya organización trabaja con líderes de los mercados de capital para resolver desafíos de sostenibilidad. “Porque se trata de riesgo y mitigación del riesgo”.

Lubber señala a Climate Action 100+, un grupo de 700 inversores globales que gestionan un total combinado de $68 billones en activos. “Esos inversores se han unido para trabajar con las empresas de sus carteras y instarles a abordar el riesgo climático”.

El riesgo financiero es muy real para, por ejemplo, una empresa agrícola que podría sufrir grandes pérdidas debido a los cambios en los patrones climáticos, señala Lubber. “Por diversas razones, las empresas están teniendo en cuenta el clima porque a sus consumidores les importa, a sus empleados les importa y a sus accionistas les importa, porque hay una línea de fondo muy clara”.

Aunque la ganancia y la pérdida siguen siendo importantes, una empresa debe considerar una gama más amplia de métricas y problemas que se relacionen con su fortaleza, así como con los riesgos y oportunidades, destaca Lubber. “Casi todas las empresas que cotizan en bolsa reconocen que su éxito en la construcción de su empresa requiere mirar más allá de las ganancias trimestrales, tener una visión a largo plazo, comprender qué significa si hay una noticia que diga que están utilizando trabajo infantil en Singapur”, dice. “Y esto no se trata solo del clima. Se trata de daño a la reputación; se trata de costos reales”.

Los inversores también deben estar a bordo, afirma Rice. “Hacer cálculos sobre una inversión de capital hoy que tendrá un perfil de retorno tradicional es muy diferente a hacer cálculos sobre algo con un horizonte temporal de 30 años”, dice. “Así que tienes que encontrar una forma de hacer que los accionistas respalden esas inversiones a largo plazo que son menos evidentes”.

A finales de 2021, FTI Consulting realizó una encuesta entre empleados e inversores institucionales, recuerda DiBartolo. “COVID realmente aceleró el cambio en las relaciones entre las corporaciones y sus empleados, sus comunidades”, dice. “Queríamos entender en particular cómo los inversores podrían diferir de los empleados en lo que esperan”.

Los resultados mostraron mucho terreno común. “Lo que encontramos es que ciertamente hay intereses en competencia, pero también hay muchas similitudes”, dice DiBartolo, citando opiniones sobre el liderazgo y la salud mental y el bienestar. “Los inversores estaban tan interesados en que los CEO hablaran de estos problemas como los empleados”.

FTI preguntó a ambos grupos qué tipo de información esperan de una empresa, relata DiBartolo. “El propósito, la misión, los valores fueron los más valorados, en particular entre los profesionales, pero también fueron los más valorados entre los inversores”.

DiBartolo anima a los consejos de administración y a la dirección a seguir adelante. “Como nuestros clientes gestionan los intereses de múltiples partes interesadas, nuestro consejo guía para ellos es asegurarse de que tienen una estrella polar sobre cómo reaccionar ante todos ellos”, dice. “Cuál es el propósito corporativo, cuáles son sus valores fundamentales y cómo construyen su estrategia y operan su empresa en torno a ellos”.

Washington sugiere que los consejos de administración evalúen su relación con cada grupo de partes interesadas. “¿Están tratando de comprender sus expectativas? ¿Están tratando de tener buenas relaciones con ellos? ¿Están tratando de servir a su bienestar?”, pregunta. “Ese nivel refinado de pensamiento no es necesariamente lo que la gente ha estado haciendo”.

En su encuesta, el Conference Board encontró que la mayoría de los consejos de administración reciben poca o la cantidad justa de información sobre ESG y las expectativas de las partes interesadas. “Nadie dice que tienen demasiado”, observa Washington.

En su mayor parte, los encuestados también dijeron que la información es de calidad aceptable. “Un área donde todavía hay trabajo por hacer es integrar más profundamente la presentación de informes sobre cuestiones ambientales, sociales y de sostenibilidad, las perspectivas de las partes interesadas, en los informes comerciales principales”, dice Washington. “Idealmente… se incorporan en la estrategia comercial de la empresa, en las decisiones de asignación de capital, en las decisiones de compensación, y así sucesivamente”.

Rice se pregunta si, en general, los directores de empresas públicas sufren de sobrecarga de información y si cuentan con los recursos que necesitan. “Recibes tu libro de consejo una semana antes de una reunión del consejo”, dice. “Tiene tres pulgadas de grosor; gran parte de él son cuestiones financieras técnicas. Es preparado por el equipo directivo”.

¿La solución? “El consejo moderno debería tener la capacidad, como rutina, de recurrir a asesores externos para ayudarles a analizar y hacer el tipo de análisis en el que están más al nivel del equipo directivo”, dice Rice. Ese análisis externo les ayudará a “obtener la visión más amplia posible sobre las cuestiones de las partes interesadas, y las cuestiones financieras y estratégicas”, agrega.

El Conference Board también recomienda crear un marco para tomar decisiones comerciales que incorpore a múltiples partes interesadas y considere los problemas clave de ESG de la organización. Para hacerlo, sugiere comenzar con fusiones y adquisiciones (M&A).

“Es relativamente fácil de hacer”, dice Washington. “El desafío es que las personas que suelen encargarse de las fusiones y adquisiciones no han sido capacitadas tradicionalmente para considerar este conjunto más amplio de partes interesadas. Y las fusiones y adquisiciones a menudo son un proceso muy cerrado en una empresa, por lo que las personas pueden dudar en comunicarse con otras partes de la empresa para evaluar cosas como el impacto en los empleados, el impacto en las comunidades”.

Al mejorar la composición de la junta directiva para abordar aspectos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y múltiples partes interesadas, los directores deben poner la experiencia general en estrategia empresarial y conocimiento de la industria por encima de la experiencia especializada, aconseja el Conference Board.

No es que haya algo de malo en esto último, dice Washington. “Pero existe un riesgo real, si tienes un director que es considerado como el experto de referencia, de que los otros directores tal vez se subordinen demasiado a ese director”. La gerencia podría hacer lo mismo. “Por lo tanto, puede tener un efecto distorsionador en el campo gravitacional de la junta directiva y la toma de decisiones de la alta gerencia”.

Lubber insta a mantener un frente unido. “La gente dice: ‘Bueno, ¿no debería cada junta directiva tener un experto en sostenibilidad como miembro de la junta?’ Quiero decir, sí, eso sería bueno, pero no quieres encasillar”, sostiene. “Esto debe ser asumido por toda la junta”.

Las juntas directivas y sus organizaciones también deben tener cuidado al hacer promesas a las partes interesadas, dice DiBartolo, compartiendo una historia de advertencia. Hace unos años, cediendo a la presión, muchas empresas se comprometieron a alcanzar emisiones netas cero para una fecha determinada. “Ahora pueden tener que retroceder en eso porque no son capaces de hacerlo, por diversas razones”, dice.

“Para las juntas directivas y los ejecutivos, es realmente importante mantenerse enfocados en la estrategia y asegurarse de ser realistas en lo que pueden y no pueden hacer, para que estén interactuando con las partes interesadas pero sin hacer promesas excesivas”, agrega DiBartolo. “Porque hacer promesas excesivas crea un riesgo empresarial y reputacional muy diferente del que es difícil recuperarse”.