Luchar, huir, congelarse, seguir o que se joda Cómo los empleados estresados pueden hacer o deshacer la estrategia de la empresa

Impact of stressed employees on company strategy

Lo que los equipos de liderazgo a menudo no aprecian durante los tiempos de convulsión, sin embargo, es cómo las sacudidas de eventos negativos continúan propagándose a través de una organización mucho después del impacto inicial, dice Peter Atwater, investigador financiero, consultor y profesor adjunto de economía en William & Mary y la Universidad de Delaware. Atwater desarrolló originalmente un marco para predecir cómo los estados de ánimo dictan el comportamiento para mover los mercados. Pero en su nuevo libro, The Confidence Map: Charting a Path from Chaos to Clarity, escribe que ese marco también se aplica a la forma en que las personas se comportan en muchos otros ámbitos, incluido el lugar de trabajo. Y ha descubierto que lo que hacen los empleados cuando tienen miedo puede tener consecuencias profundas en el éxito de una empresa, sin embargo, los CEO no hacen lo suficiente para prever y contener las reacciones de los empleados.

Atwater le dice a Fortune que, sin importar cuán brillante sea la estrategia de un CEO, la confianza de los empleados sobre el futuro de su empleador (o la falta de ella) después de una interrupción es lo que determina si una empresa comenzará una nueva era brillante o entrará en una espiral oscura de muerte.

Hay al menos cinco respuestas al estrés que pueden influir en cómo los empleados procesan las dudas y los miedos, escribe Atwater en su libro. Las dos primeras, luchar o huir, son ampliamente conocidas. Pero las otras tres, seguir, congelarse y mandarlo todo al carajo, se discuten menos, pero siguen siendo comunes. En lugar de anticipar todas y cada una de estas respuestas de los empleados, los líderes a menudo esperan sin pensar que se alineen detrás de la alta dirección, que confíen en la gerencia y que “sigan”, dice Atwater. La realidad no es tan simple.

Esto es lo que parece cada una de las respuestas de las “cinco f”:

Luchar: Dentro de una empresa afectada por un cambio interno, imaginemos una empresa que acaba de anunciar una fusión, la respuesta de lucha puede verse cuando los empleados hacen preguntas difíciles a la dirección en las reuniones generales o firman una petición en la que describen las políticas y beneficios que les gustaría que se conserven. A primera vista, la reacción de “luchar” suena negativa e incluso puede desencadenar defensas de los gerentes o los equipos de liderazgo superiores. Sin embargo, en su esencia, el impulso de “luchar” es sobre el compromiso frente a una amenaza, e incluso puede verse como algo bueno. Es una señal de que el cinismo se mantiene a raya.

Huir: La reacción de huir, por supuesto, se basa en el deseo de todo lo contrario: se trata de buscar seguridad a través de la desvinculación. Durante una crisis en el trabajo, esta respuesta se mide por la rotación de personal y puede ocurrir en cualquier nivel de una empresa. Algunos altos directivos no se quedarán para ver cómo lidera un nuevo CEO, por ejemplo, o si una empresa puede resistir una importante recesión: están contactando a sus contactos profesionales y enviando sus currículos lo antes posible. Es importante destacar que a veces, decidir huir y renunciar sigue a un intento inicial de luchar.

Seguir: Otras personas naturalmente buscan a alguien a quien seguir cuando se sienten inseguras sobre qué hacer a continuación. (¿Renunciar? ¿Llorar? ¿Continuar como si nada hubiera cambiado?) Los CEO quieren ser esa autoridad de confianza, pero eso generalmente es una expectativa poco realista, dice Atwater, ya que los CEO están tan distantes psicológicamente de los empleados. En cambio, la mayoría de los trabajadores recurren a sus supervisores inmediatos en busca de tranquilidad, por lo que dice que los gerentes rebeldes o enojados pueden tener una influencia desproporcionada en los negocios de una empresa durante períodos críticos. Lo mismo ocurre con los organizadores sindicales que surgen dentro de las filas de una empresa durante tiempos de crisis.

Cada organización también tiene ciertos empleados que pueden no estar en la gerencia pero aún son considerados “líderes” no oficiales por sus compañeros, dice Atwater. Saber quiénes son esas personas y comunicarse con ellas puede ser crucial cuando una empresa quiere influir en cómo se filtran los mensajes a través de la fuerza laboral.

“El desafío para los líderes es apreciar que puede haber competencia en términos de los trabajadores diciendo: ‘Ok, ¿a quién sigo?'”, dice.

Congelarse: Los empleados de cualquier rango, incluidos los CEO, pueden “congelarse” de miedo, volviéndose menos productivos e incapaces de adaptarse rápidamente a un nuevo desafío después de un cambio inesperado. “Quedan paralizados en el trabajo”, dice Atwater a Fortune. “No están seguros de qué camino tomar a continuación”. Compara esta respuesta con una experiencia común reportada por personas que recuerdan ataques de pánico: las circunstancias de una situación parecen abrumadoras, dice, y “la mente sigue volviendo a la fuente del estrés”.

En lugar de aceptar un nuevo sistema para organizar el trabajo o concentrar sus esfuerzos de venta en un nuevo mercado potencial, por ejemplo, los empleados congelados siguen haciendo las cosas de la misma manera antigua, poniendo inadvertidamente en riesgo sus empleos y el éxito de la empresa.

Maldito sea: Finalmente, la respuesta de “maldito sea” es quizás la más peligrosa de todas las opciones. En el lugar de trabajo, el grupo de “maldito sea” minará activamente a la empresa cuando esté bajo estrés.

Aunque las reacciones de “maldito sea” y de lucha pueden parecer similares, los luchadores, sin importar cuán enojados estén, buscan formas de involucrarse con un problema de manera constructiva. Aquellos que adoptan una actitud de “maldito sea” no pretenden mejorar una situación. Podrían filtrar archivos, hablar mal de su empleador a la prensa, trabajar menos hasta que los despidan o sabotear un esfuerzo en equipo.

Nuevamente, el empleado con el poder de causar más daño con una reacción de “maldito sea” es un gerente intermedio o un líder senior. “Eso puede ser muy perjudicial para una empresa cuando comienzas a tener líderes que se sienten desempoderados y se vuelven nihilistas, y están envenenando el entorno corporativo”, dice Atwater. “No puede haber lugar para un líder de ‘maldito sea’ en una organización”.

La importancia de actuar rápido

Hoy en día, los empleados están lidiando con algunas cuestiones universales que generan angustia, como el aumento de la inteligencia artificial que podría robar trabajos o, a corto plazo, los mandatos de regresar a la oficina. A medida que la ansiedad en torno a esos problemas llega a su punto máximo, las empresas deben mantenerse atentas, advierte Atwater.

La emisión de mandatos en la oficina, dice él, hace que las personas se pregunten: “¿De acuerdo, quiero seguir trabajando aquí? ¿Renuncio y busco otro trabajo? ¿Me quedo en el trabajo y saboteo lo que está sucediendo a mi alrededor?”

Agrega que no se puede subestimar la importancia de comunicarse con rapidez y claridad después de un cambio o una transacción que pueda generar inquietud, el momento en que una empresa necesita que los trabajadores sigan. Los líderes deben reconocer que las acciones de la empresa han creado estrés, dice, y hablar sobre lo que la empresa hará para ayudar a las personas a sentirse más seguras acerca de sus empleos.

“Cuanto más rápido puedas brindar certeza a las personas, más rápido puede comenzar el proceso de curación”, dice.

Las empresas también deben tener en cuenta que un mensaje para el personal no será suficiente para calmar los nervios desgastados durante tiempos difíciles. Cuando los CEO y el equipo de la alta dirección avanzan rápidamente, centrándose en una estrategia de integración o reestructuración, por ejemplo, dejan a los empleados leer las señales y decidir su propio camino hacia adelante.

Esa es una forma de caminar dormido hacia el problema.