La cuenta definitiva de cómo WeWork pasó de una valoración de $47 mil millones a ser un desastre en tan solo 6 semanas

Cómo WeWork pasó de una valoración de $47 mil millones al desastre en solo 6 semanas La cuenta definitiva

  • WeWork está supuestamente cerca de declararse en bancarrota.
  • La declaración marcaría la culminación de uno de los fracasos más impactantes en la historia de las startups.
  • La caída de WeWork comenzó hace años, con un periodo crucial de seis semanas en 2019.

Nota del editor: Insider publicó esta historia por primera vez en septiembre de 2019, describiendo el periodo desastroso después de que WeWork presentara su primer intento de Oferta Pública Inicial (OPI). Los documentos de la OPI revelaron una serie de conflictos de interés y mala administración por parte de su magnético y excéntrico cofundador, Adam Neumann. En las semanas siguientes, los sueños de Neumann de llevar a cabo la OPI se desplomaron y fue expulsado como CEO. La compañía se redujo y salió a bolsa a través de un SPAC solo dos años después, en 2021. Pero WeWork continuó perdiendo dinero, lo que lo llevó a una grave situación financiera. En vista de una posible declaración de bancarrota, Insider está republicando esta historia sobre los primeros signos de los problemas de WeWork.

A las 7:12 de una mañana de finales de verano en la ciudad de Nueva York, los documentos de registro de WeWork se publicaron en el sitio web de la Comisión de Valores y Bolsa (SEC, por sus siglas en inglés). La presentación, conocida como S-1, era esperada. Era un paso crucial en lo que hasta ese momento había sido una marcha exquisitamente coreografiada hacia una Oferta Pública Inicial para la startup más valorada del mundo tecnológico.

Con su valoración astronómica de $47 mil millones y su cofundador y CEO preposteramente ambicioso, Adam Neumann, quien afirmaba que su objetivo no era solo ganar dinero o alquilar espacios de oficinas, sino “cambiar el mundo”, WeWork se había convertido en un símbolo evidente de la ilimitada audacia de Silicon Valley y de su autoproclamada exención de las leyes de la economía.

A la luz de la mañana temprana, miles de inversionistas y periodistas tendrían su primera mirada real a la situación financiera de la compañía y podrían juzgar por sí mismos si WeWork realmente estaba, como afirmaba su fundador, en un camino hacia la dominación galáctica y ganancias inimaginables.

Casi de inmediato, todo se descontroló. Una serie constante de titulares a ritmo acelerado detallaba los conflictos de intereses, la mala administración y el comportamiento extraño de Neumann. En solo 33 días, la oferta se canceló, la valoración de WeWork cayó un 70% o más, y Neumann, quien creía que se convertiría en el primer trillonario del mundo, fue expulsado como CEO. Lo que se suponía que sería la coronación de Neumann como un visionario se convirtió en uno de los debuts más desastrosos en la historia de los negocios.

No se suponía que fuera así. WeWork era un unicornio, una potencia casi invencible con un gran respaldo de capital de riesgo. Las mentes más brillantes de Silicon Valley y los inversores globales más poderosos habían invertido miles de millones de dólares en sus arcas, ¿cómo podría ser otra cosa que una apuesta segura? La validación de los inversores del mercado público era una mera formalidad.

Pero dos cosas habían cambiado en los nueve años desde que Neumann comenzó a construir el mito de WeWork con la ayuda de periodistas tecnológicos entusiastas e inversionistas ávidos: Theranos y Uber. A raíz del colapso de Theranos, la compañía de análisis de sangre que se desplomó bajo acusaciones de fraude, el público inversor vio cómo se podía crear una valoración de miles de millones de dólares a partir de frases hechas de Silicon Valley y la imagen de un fundador excéntrico e idiosincrático que inspiraba devoción sectaria. Con Uber, cuyas acciones han disminuido desde su salida a bolsa, vieron cómo el machismo, la arrogancia y los trucos contables podían ocultar desafíos empresariales fundamentales.

Desafortunadamente para Neumann, era precisamente el peor momento para ser el líder visionario de una compañía con sueños imperiales y finanzas opacas. La paciencia se había agotado.

Este relato del periodo de seis semanas desde la presentación del 14 de agosto se basa en la propia investigación de Business Insider, así como en la del Wall Street Journal, Financial Times, The New York Times, Bloomberg, New York magazine, Vanity Fair y otras publicaciones.

El cofundador de WeWork, Adam Neumann.
Jackal Pan / Getty

Misterio de los tech-bros, horas agotadoras y tequila Don Julio

Neumann, un veterano de la Marina israelí de 40 años, es conocido por su aspecto característico de pelo largo y descuidado sobre una camiseta y jeans, y por declaraciones audaces que bordean lo extraño (“Por un lado, comunidad,” le dijo una vez a la revista New York, describiendo su deseo simultáneo de cohesión social y competencia despiadada. “Por otro lado, comes lo que cazas.”)

Pasó tiempo en un kibutz y ha descrito su vida temprana como problemática. Sus padres se divorciaron cuando tenía 7 años y se mudó 13 veces cuando era niño y adolescente, según un perfil de ANBLE. Se mudó a Nueva York en 2001, cuando tenía 22 años, para vivir con su hermana, una modelo, en Tribeca. Asistió a la escuela de negocios, “conquistar a todas las chicas de la ciudad,” y creó empresas fallidas de zapatos de tacón alto para mujeres plegables y ropa de bebé con rodilleras (“Krawlers”).

WeWork, que ahora cuenta con 12.500 empleados, siempre ha sido un poco diferente. Neumann lo fundó en 2010 junto a Miguel McKelvey, quien creció en una comuna de Oregón. La mayor parte del negocio de la empresa consiste en alquilar espacios en edificios, arreglarlos y dividirlos en porciones más pequeñas para freelancers, startups y otras empresas durante períodos de tiempo más cortos. Mientras que WeWork suele firmar contratos de arrendamiento por 15 años, algunos de sus clientes pueden mudarse en un mes.

A menudo parecía una empresa inmobiliaria que se hacía pasar por un nivel superior de conciencia. Junto a su esposa, Rebekah, una devota seguidora de la Cábala y prima de Gwyneth Paltrow, Neumann cultivó una especie de misticismo de los tech-bros, combinando horas agotadoras y expectativas siempre activas con un flujo libre de alcohol y sabiduría hippie. Rebekah inició una escuela primaria privada y resaltó la comunidad de trabajadores inquilinos de WeWork.

Adam caminaba descalzo por la oficina. En una ocasión, decretó que nadie debería comer carne en la oficina ni comprarla con cuentas de gastos de la empresa. También salía de fiesta con gran intensidad: Neumann era conocido por beber Don Julio 1942, un tequila que cuesta $149 por botella. Y fumaba marihuana en la oficina, en sus diversas casas y en otros lugares, según le dijeron testigos a Business Insider.

Las señales del éxito

Pronto llegaron las señales del éxito. En los últimos años, Neumann adquirió al menos cinco casas, incluyendo una casa de pueblo en Greenwich Village por $10.5 millones, otra en los Hamptons, y otra más, una finca de 60 acres al norte de la ciudad de Nueva York. En 2017, gastó $35 millones para comprar cuatro apartamentos en el mismo edificio en el exclusivo vecindario de Gramercy Park, en Manhattan. Compró un jet Gulfstream de $60 millones para WeWork, que viajaba alrededor del mundo a Londres, Panamá, República Dominicana, Tokio, Hong Kong y Hawái, entre otros lugares. Los sucesores de Neumann están planeando venderlo.

El prospecto de la empresa reflejaba las excentricidades de los Neumann. Comenzaba con un pronunciamiento dramático: “Somos una compañía comunitaria comprometida con un impacto global máximo. Nuestra misión es elevar la conciencia del mundo.” En la primera página se dedicaba al “energía del nosotros — mayor que cualquiera de nosotros pero dentro de todos nosotros”. Incluía un compromiso de los Neumanns de donar $1.000 millones en efectivo y acciones —riqueza que aún no habían adquirido— a organizaciones benéficas, así como una promesa de salvar 20 millones de acres de selva tropical.

Rebekah Neumann ejerció una influencia significativa sobre el lenguaje en el archivo, internamente conocido con el nombre en clave “Project Wingspan”, según dos fuentes con conocimiento del proceso. Enumeró a los suscriptores de la empresa en un círculo en lugar del orden jerárquico habitual. Meses antes, habían cambiado el nombre de la empresa de WeWork a simplemente We, para comunicar mejor la enormidad de sus ambiciones. Una versión anterior del prospecto enumeraba una serie de ventajas competitivas bajo el título “Nuestros superpoderes”.

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Si la salida a bolsa de WeWork supuestamente era una validación del gran plan espiritual de Neumann, para su patrocinador y principal inversor, Masayoshi Son, CEO del conglomerado japonés SoftBank, sería una justificación de su estrategia controvertida de invertir miles de millones de dólares en startups prometedoras y empujarlas a gastar ingentes cantidades de dinero para dominar su mercado. Son estaba recaudando fondos, incluso cuando algunas de sus inversiones más grandes, como la empresa de transporte Uber, no habían cumplido con las expectativas. Esto sería el sello de aprobación que tanto necesitaba.

Son y Neumann se habían reunido durante menos de 30 minutos en 2016 antes de que Son decidiera invertir en WeWork. Eventualmente prometió $10.700 millones, ya sea del tesoro de SoftBank o de un vehículo separado establecido por Son llamado Vision Fund, que recaudó $100.000 millones de inversionistas incluyendo Arabia Saudita. Después de que esos inversionistas se negaran a invertir más dinero (Vanity Fair informó que Neumann llegó tarde y parecía estar resacado en una reunión con inversionistas), fue la ronda de inversión de $2.000 millones de SoftBank en enero lo que aseguró la valuación más reciente de WeWork en $47.000 millones.

Los banqueros e inversionistas también se habían dejado llevar por la exageración. JPMorgan Chase y Goldman Sachs estaban llevando a cabo la salida a bolsa, después de ofrecer posibles límites de mercado tan altos como $63.000 millones y $96.000 millones.

Los representantes de Neumann, WeWork, JPMorgan Chase y Goldman Sachs se negaron a hacer comentarios para este artículo. Un representante de SoftBank no respondió de inmediato.

Masayoshi Son, CEO de SoftBank.
Kim Kyung-Hoon/Reuters

‘Tenemos una historia de pérdidas’

Los problemas comenzaron casi tan pronto como se publicó el archivo S-1 de 359 páginas en internet. Los inversionistas, analistas y periodistas comenzaron a investigar, y no les gustó lo que encontraron: una lista interminable de posibles conflictos entre Neumann y la empresa, una estructura corporativa laberíntica y pérdidas que se incrementaban a pesar de que los ingresos se duplicaban. La empresa no explicó cómo se volvería rentable. La sección de divulgación de riesgos para los inversionistas ocupó casi 30 páginas.

Los conflictos potenciales eran asombrosos: Neumann era propietario de un interés en cuatro edificios que WeWork alquilaba. Había obtenido préstamos personales de la empresa a tasas inferiores al mercado para financiar su estilo de vida lujoso. Uno de ellos, por $362 millones, estaba relacionado con el ejercicio anticipado de opciones sobre acciones (y desde entonces se ha reembolsado). Tenía una línea de crédito de $500 millones respaldada por sus acciones. Quizás lo más alarmante era que había comprado la marca comercial del nombre “We” a través de una empresa titular, y WeWork le pagaba $5.9 millones para licenciarlo. Las menciones de “partes relacionadas” en el prospecto, divulgaciones de que la compañía estaba haciendo negocios que podrían enriquecer a un empleado, director u oficial, superaban las 100.

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También había utilizado dinero de la compañía para financiar lo que parecían proyectos personales, incluyendo varias entidades relacionadas con el amor de Neumann por el surf. Esto condujo a una inversión de $32 millones en la startup del surfista Laird Hamilton, Laird Superfood, y hundió $14 millones en Wavegarden, una compañía que fabrica piscinas de olas para surfear.

Neumann tenía un control casi total. WeWork tendría tres clases de acciones, incluyendo dos que otorgaban a Neumann 20 votos por cada acción. Tras su muerte, su esposa tendría el poder de nombrar a un nuevo CEO, independientemente del consejo de administración.

Pero quizás lo que hacía que WeWork fuera diferente eran los aparentes problemas con el modelo de negocio de la compañía. Estaba comprometida a pagar $47 mil millones en futuros alquileres a propietarios de edificios, mientras que solo tenía comprometidos $4 mil millones de ingresos. Las pérdidas del año pasado alcanzaron los $1.9 mil millones con ingresos de $1.8 mil millones; por cada dólar que ganaba, estaba gastando dos. En la primera mitad de este año, las pérdidas aumentaron a $904 millones, a pesar de que los ingresos se duplicaron hasta los $1.54 mil millones. La compañía también utilizaba una métrica ficticia que llamaba “margen de contribución”, renombrada como “EBITDA ajustado a la comunidad”, que dificultaba entender cómo se estaba desempeñando el negocio subyacente.

“Tenemos una trayectoria de pérdidas y, especialmente si continuamos creciendo a un ritmo acelerado, es posible que no podamos lograr la rentabilidad a nivel de la compañía en un futuro previsible”, dijo la empresa en su presentación, “para”, continúa.

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Fue mucho para asimilar. Al final de ese día, tanto el Financial Times como The Wall Street Journal sugerían que la compañía podría tener que reducir su valoración para atraer interés. Los analistas rápidamente se sumaron al frenesí, y Fitch Ratings decidió rebajar la calificación de la compañía aún más al territorio basura debido a su gasto extravagante, entre otros factores.

Por si eso no fuera suficiente, Neumann recibió otro mal presagio: Faraday Grid, una startup del Reino Unido en la que Neumann había invertido 25 millones de libras este año, se declaró en bancarrota.

No había pasado ni un día desde que la presentación de la compañía se hizo pública.

“Una obra maestra de la confusión”

Rett Wallace de Triton Research luego calificó al prospecto de “obra maestra de la confusión”.

El profesor de marketing de la Universidad de Nueva York, Scott Galloway, escribió una crítica de la compañía titulada “WeWTF”. John Coffee, profesor de la Universidad de Columbia que dirige el centro de gobierno corporativo de la universidad, dijo al Financial Times que para superar las preocupaciones de los inversionistas sobre la estructura de la compañía, la volatilidad del mercado y un clima más difícil para las OPI, Neumann tendría que “pasar por una prueba de fuego”.

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Aunque algunos de los asesores de la compañía se sorprendieron por la rapidez y profundidad de la reacción negativa, según una persona familiarizada con sus pensamientos, los ejecutivos de WeWork se mantuvieron optimistas sobre las perspectivas de la compañía durante toda esa semana y hasta el fin de semana de verano. Los bonos de WeWork aumentaron más del 3% esperando que la OPI fuera rentable.

Pero los titulares brutales seguían llegando: el lunes 19 de agosto, el consejo editorial del Financial Times criticó a WeWork y a Neumann por el control que este último tenía sobre la empresa. El título era “Cuidado con la mano muerta del fundador controlador”. En The New York Times, Kara Swisher preguntó: “WeWork: ¿hay algo ahí?” Otro artículo de opinión del Financial Times comenzaba así: “El pensamiento mágico de WeWork oculta un modelo defectuoso.”

“La exageración es una de las cualidades más mágicas del sector tecnológico”, escribió Elaine Moore en el Financial Times. “Al igual que Uber y Lyft, nadie puede decir con certeza si su negocio realmente funciona”.

Los asesores de la compañía continuaron evaluando a los inversores, tratando de generar apoyo para una OPI que esperaban que recaudara al menos $3 mil millones. No estaban recibiendo una recepción positiva. Poco después de las 4 p.m. del lunes 26 de agosto, Neumann subió al Gulfstream de WeWork para un vuelo de 13 horas a través del Ártico a Tokio, para hablar con los inversores de SoftBank sobre el estado de la OPI.

La discusión se centró en dos posibilidades: si SoftBank sería un comprador importante de acciones en la OPI, lo cual se debatiría intensamente durante semanas, o si el conglomerado japonés inyectaría una nueva suma de dinero para que WeWork pudiera retrasar la oferta.

Estas conversaciones avivaron una diferencia de opinión que ya llevaba tiempo en SoftBank, donde algunos ejecutivos habían argumentado en contra de invertir más dinero en la compañía. Sin embargo, Son se mantuvo fiel a Neumann y su visión, y tenía una considerable influencia. Neumann necesitaba el dinero: $9 mil millones de los ingresos de la OPI y de la deuda bancaria; para impulsar sus continuas ambiciones globales.

Cofundador y CEO de WeWork, Adam Neumann
Getty

Un descenso humillante

Pero a principios de septiembre, algo tenía que ceder. Los banqueros de WeWork no tenían suerte en generar suficiente apoyo para la OPI; los inversores se mostraban preocupados por los indicios de conducta perjudicial de Neumann y escépticos respecto al modelo de negocio.

El miércoles 4 de septiembre, comenzó el repliegue. Neumann aceptó devolver los $5.9 millones que había recibido de WeWork por los derechos de uso de la marca registrada “We”. La compañía también anunció que Frances Frei, profesora de Harvard y asesora de la compañía desde marzo, se uniría al directorio, en respuesta a las críticas por la falta de una mujer en el mismo. Los periódicos informaron que la compañía se preparaba para iniciar su gira de presentación de la OPI tan pronto como la semana siguiente.

Pero al día siguiente, otra avalancha de noticias negativas sobre la valoración inundó los medios. Aunque algunos habían sugerido desde el principio que la alta valoración de la compañía podría necesitar ser reducida, el tema se había quedado en silencio mientras los asesores consultaban a los inversores. Pero ya no más.

Varios medios informaron que la compañía estaba considerando vender acciones a un 50% de su valoración privada más reciente, es decir, entre $20 mil millones y $30 mil millones. Sin embargo, algunos insiders de la compañía aún esperaban obtener algo en el rango de $25 mil millones a $30 mil millones.

Fue un descenso humillante después de la expectativa que había seguido a la empresa y a Neumann durante años. Si caía aún más, WeWork tendría que llevar la vergonzosa corona de la ronda bajista más grande de la historia del Valle del Silicio.

Las razones de la caída fueron ampliamente publicitadas, aunque los miembros del equipo de WeWork trataron con gran esfuerzo de presentarla como un paso prudente: el Financial Times dijo que los suscriptores de la empresa estaban preocupados por cotizar la compañía a una valoración demasiado alta y arriesgar una repetición de lo que ocurrió con Uber, que ha caído alrededor del 33% desde su debut.

Desesperadamente tratando de mantener la OPV en curso

Para el domingo 8 de septiembre, la empresa estaba considerando una valoración por debajo de los 20 mil millones de dólares que se habían mencionado apenas unos días antes. WeWork había planeado comenzar su roadshow al día siguiente, y sin embargo, la compañía y sus asesores seguían celebrando reuniones para ver qué podían hacer para generar más demanda.

Para el lunes, si no antes, SoftBank decidió que había visto suficiente. Los ejecutivos del conglomerado y su Vision Fund de 100 mil millones de dólares estaban presionando a Neumann para que abandonara la OPV.

Para SoftBank, fue un revés sorprendente. Después de invertir más de 10 mil millones de dólares en la empresa y adquirir una participación del 29%, la firma y su líder, Son, necesitaban una gran victoria. Sin embargo, no podían soportar una valoración en el mercado público que fuera sólo un tercio del valor privado que habían dado a WeWork en enero pasado.

Para el jueves 12 de septiembre, WeWork estaba considerando reducir el poder de voto de Neumann de 20 votos por acción a 10 votos en un esfuerzo por ganarse a los inversores. Neumann estaba “desesperado” por mantener la OPV en curso. WeWork canceló una reunión pública planificada.

El viernes fue un día importante. WeWork esperaba comenzar su roadshow la siguiente semana, e hizo otro intento de atraer a los inversores con cambios en la gobernanza corporativa. Ese día, la compañía anunció públicamente los cambios, tomando las medidas que el Financial Times había adelantado, y realizó numerosos cambios adicionales al mismo tiempo. La compañía citó la “retroalimentación del mercado” para justificar los ajustes y dijo que ningún miembro de la familia de Neumann estaría en la junta directiva. También se descartó el plan para que Rebekah Neumann eligiera un sucesor en caso de la muerte de su esposo, y el documento de presentación dijo que la junta directiva tenía la capacidad de destituir al CEO.

ANBLE informó que la compañía estaba siendo valorada entre 10 mil millones y 12 mil millones de dólares. Eso valoraría la compañía en menos de los 12.8 mil millones de dólares en patrimonio neto que recaudó durante sus nueve años de operaciones.

Neumann se mantuvo comprometido a seguir adelante con la OPV, con la esperanza de completar la cotización antes de Rosh Hashanah para poder observar las festividades judías. En conversaciones en esa misma semana con SoftBank, el CEO dijo que no esperaba ningún cambio en los próximos 12 meses y que lo que realmente necesitaba era más dinero en efectivo para financiar sus planes de expansión. Neumann también contaba con un préstamo de 6 mil millones de dólares que sus banqueros darían a WeWork, pero sólo si lograba recaudar al menos 3 mil millones de dólares en la OPV. Más tarde, esa misma compañía anunció sus planes de cotizar en el Nasdaq.

La interacción entre Neumann y sus asesores fue tensa durante todo el proceso, según personas familiarizadas con el asunto. El CEO resistió algunos de los cambios propuestos por sus asesores en el documento de presentación de la OPV, especialmente en torno al control y las estructuras de votación, según una persona. Además, JPMorgan insistió en revelar algunas de las transacciones relacionadas con partes relacionadas que más tarde provocarían la reacción negativa de los inversores. Neumann ni siquiera escuchaba a su mayor patrocinador, SoftBank, quien quería cancelar la OPV.

Se abrió paso y SoftBank tuvo poca opción más que seguir los planes del hombre en quien habían invertido tanto. Hacia la tarde del viernes, informes sugerían que SoftBank estaba dispuesto a actuar como el inversionista principal en la OPI, comprando al menos $750 millones en acciones en la oferta.

Al acercarse el fin de semana, WeWork, SoftBank y sus asesores esperaban que los cambios en la gobernabilidad corporativa, la reducción en la valoración y la promesa del respaldo de SoftBank fueran suficientes para lanzar el tan esperado road show.

Esos serían algunos de los 48 horas más largas en la vida de Adam Neumann.

FOTO DE ARCHIVO: El logotipo de WeWork se muestra en la entrada de un espacio de co-working en Nueva York
ANBLE

Una bomba estalla

El lunes, en lugar de iniciar el road show, WeWork anunció planes para posponer la cotización hasta después de las festividades judías. A pesar de la inversión principal de SoftBank, la compañía y sus asesores habían decidido recaudar menos de los $3 mil millones que necesitaban para desbloquear el préstamo de $6 mil millones necesario para seguir operando.

La compañía emitió un comunicado breve en el que afirmaba que esperaba completar la OPI antes de finales de año. Cualquier retraso más allá de eso significaría que se terminarían los términos del préstamo y tendrían que ser renegociados.

Al día siguiente de posponer la OPI, Neumann reconoció en una transmisión web interna que estaba humillado. Era un punto bajo para el fundador. Ahora se dio cuenta, les dijo a sus empleados, que las habilidades que había desarrollado para dirigir una empresa privada tendrían que ser adaptadas para dirigir una corporación pública. En ese momento, según múltiples informes, los miembros de la junta directiva comenzaron a pensar en cómo podrían obligarlo a renunciar.

Poco después del mediodía, estalló la bomba.

Eliot Brown del Wall Street Journal publicó un artículo de 2,864 palabras, detalladamente investigado, que describía el uso frecuente de marihuana por parte de Neumann y su propensión a tomar shots de tequila. El periódico contó una historia sobre un vuelo a Israel en el que el propietario del jet lo hizo regresar luego de encontrar marihuana en la cabina. Y sobre una discusión de despidos seguida de shots de tequila y una actuación de un miembro de Run-DMC.

El artículo fue un punto de inflexión en la forma en que sus inversionistas y empleados lo veían, según una persona con conocimiento de esas opiniones. En la cobertura que siguió en diferentes medios de comunicación, el uso de marihuana por parte del CEO se mencionaría frecuentemente.

Deslizándose hacia una posible quiebra

Eso fue todo. Para el domingo, SoftBank estaba presionando para destituir a Neumann. Frente a acusaciones de consumo de drogas, comportamiento errático y su previa desobediencia al seguir adelante con la OPI incluso después de que su principal inversionista pidiera paciencia, SoftBank había perdido la confianza. Algunos grandes inversionistas habían dicho que no invertirían a menos que la compañía trajera a un ejecutivo más experimentado. Varios inversionistas incluso pensaron en amenazar al CEO con acciones legales relacionadas con sus propios intereses. Se programó una reunión de la junta directiva para más adelante en la semana.

Ese domingo, Neumann se sentó con Jamie Dimon, CEO de JPMorgan, a quien le gustaba llamar su banquero personal. Como el consigliere J. Pierpont Morgan un siglo antes, Dimon se encontraba en medio de la mayor historia corporativa del momento. Los dos hombres discutieron qué se podía hacer para que la OPI retrasada volviera a encarrilarse, reportó Business Insider en primer lugar. Dimon también intermedió conversaciones con los asesores de Neumann durante dos días en las oficinas centrales del banco en Midtown, según una persona familiarizada con ellos.

Dimon no era solo un confidente neutral. Además de ser el principal asesor de IPO del banco, JPMorgan había prestado cientos de millones de dólares a Neumann. WeWork reveló el crédito personal de $500 millones de Neumann de JPMorgan, UBS y Credit Suisse, de los cuales se habían dispuesto $380 millones. El CEO tenía otros $98 millones de JPMorgan en forma de hipotecas y otros préstamos. Para Dimon, WeWork era parte de su plan para desplazar el duopolio de Goldman Sachs y Morgan Stanley en las IPOs más candentes de la industria tecnológica.

Más tarde ese domingo, Neumann cenó con Bruce Dunlevie, uno de los primeros directores de WeWork y socio del inversor Benchmark Capital, para discutir sus opciones. Dunlevie y Dimon habían estado apoyando el deseo de Neumann de seguir siendo CEO, pero ya no más: Dunlevie le dio la noticia a Neumann en esa cena que estaba alineándose con SoftBank. Quería que Neumann se fuera. Un representante de Benchmark Capital se negó a hacer comentarios.

El martes 24 de septiembre, mientras el destino de Neumann pendía de un hilo, la junta directiva de WeWork se reunió en la sede de JPMorgan en Madison Avenue. El edificio octogonal volvía a encontrarse en el centro del mayor debacle corporativo de Estados Unidos después de haber albergado los últimos esfuerzos por salvar a Bear Stearns antes de que la crisis financiera de 2008 alcanzara su punto más bajo. En los pisos que se alzaban sobre la Terminal Grand Central, la junta directiva de WeWork se reunió durante horas para discutir qué hacer. Para cuando los miembros emergieron de las paredes de granito del rascacielos, Neumann ya había sido destituido. Al final, Neumann se votó en contra de sí mismo.

Dejaría el cargo y se convertiría en presidente no ejecutivo. Había perdido el control de la empresa y había visto cómo su poder de voto se reducía a tres votos por acción, lo que le daba una minoría de votos. Solo puede nominar a una minoría de directores.

En un comunicado, Neumann les dijo a los empleados que “desde el anuncio de nuestra IPO, se ha puesto demasiado foco en mí”.

La junta nombró a los ejecutivos de WeWork, Sebastian Gunningham y Artie Minson, para reemplazar a Neumann, y la empresa comenzó a considerar opciones impensables, como reducir su crecimiento, despedir a miles de empleados para enfocarse en su negocio principal de alquiler de espacios de oficina, y deshacerse de negocios secundarios como la escuela de Rebekah Neumann para controlar los costos y, tal vez, restaurar la confianza de los inversores. Cuando se le preguntó recientemente sobre las preocupaciones relacionadas con su modelo de negocio, la empresa dijo que tenía la intención de cumplir totalmente con sus compromisos de arrendamiento.

La empresa comenzó a formalizar las conversaciones para una renegociación de un préstamo de aproximadamente $3 mil millones, lo que se esperaba que requiriera la obtención de capital adicional.

ANBLE se preguntó públicamente si se podía hacer algo para detener lo que llamó “la caída de WeWork hacia una posible quiebra”.

Para el jueves, SoftBank estaba hablando de otra inyección de $1 mil millones.

Información adicional de Meghan Morris, J.K. Trotter y Meredith Mazzilli