Conoce el bufete de abogados más rentable de Estados Unidos

Bufete de abogados más rentable en Estados Unidos

BIG LAW disfruta de una larga vida. Como ilustración, examina “The Partners: Inside America’s Most Powerful Law Firms”, de James Stewart, publicado hace cuatro décadas. Con algunas excepciones, las firmas destacadas en el libro siguen gozando de excelente salud. Cravath, Swaine & Moore, Sullivan & Cromwell y Kirkland & Ellis siguen siendo algunos de los perseguidores de limusinas más ocupados de Wall Street. Las firmas menos afortunadas se han desvanecido en lugar de explotar. Una firma, Donovan, Leisure, Newton & Irvine, cerró en 1998. Otra, Shearman & Sterling, ha anunciado una fusión con un competidor británico.

El libro del Sr. Stewart solo le dio un papel secundario a Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. La misma omisión sería impensable hoy en día. Fundada en 1965 por graduados de la Universidad de Nueva York, Wachtell es el asesor principal de las juntas directivas de Estados Unidos. Los jefes contrataron a la firma para asesorar en transacciones por valor de $100 mil millones en la primera mitad de este año, y pagaron generosamente por el privilegio. Según American Lawyer, una revista de la industria, el año pasado los socios de Wachtell ganaron $7.3 millones cada uno, superados solo ligeramente por Kirkland & Ellis, una firma de Chicago que se llena los bolsillos asesorando en acuerdos de capital privado. Medido por las ganancias por abogado, Wachtell y sus negociadores de acuerdos, que cuentan con menos personal junior (“asociados”) por cada uno de sus seniors (“socios”), parecen ser casi el doble de productivos que la siguiente mejor firma.

Las ganancias supernormales no son lo único inusual en Wachtell. Mientras que los competidores abrieron sucursales en el extranjero, el coqueteo de Wachtell con establecer una oficina en Londres se quedó en eso. Las cinco firmas más rentables tienen un promedio de 1,700 abogados trabajando en 16 oficinas; Wachtell emplea a menos de 300 bajo un mismo techo en Manhattan. No hay un acuerdo formal de asociación. A los socios se les paga según la antigüedad en lugar de su contribución individual. Se valora la meritocracia. Un estudio de caso de Harvard Business School relata los principios rectores de la firma. “La firma no es un negocio”, dice uno de ellos.

Esta estructura refleja la especialidad de Wachtell: asesorar a los jefes estadounidenses en acuerdos cruciales para la empresa. La reputación de la firma se construyó durante la década de 1980 y, desde entonces, los clientes de Wachtell han tenido mucho de qué preocuparse. A menudo han recurrido a Martin Lipton, uno de los socios fundadores de Wachtell. El invento más famoso del Sr. Lipton es el plan de derechos de los accionistas, una forma de defenderse contra una adquisición hostil amenazando con emitir muchas nuevas acciones. La “píldora venenosa”, como se le conoce, fue tan exitosa en las salas de juntas que para 1986 alrededor de un tercio de las empresas de la lista Fortune 500 la habían adoptado. Cuando los activistas accionariales surgieron como la nueva plaga de las salas de juntas en la década de 2000, los jefes encontraron un defensor vocal en el Sr. Lipton. Los saqueadores corporativos han perdido en gran medida su poder y el activismo ya no es la diversión que era hace una década, pero su influencia persiste. El Sr. Lipton también ayudó a impulsar la noción de “capitalismo de las partes interesadas”, que se basa en que los CEO estadistas identifiquen y atiendan intereses distintos a los de los accionistas. La idea fue adoptada por el Business Roundtable, un grupo de líderes empresariales, en 2019.

Algunos ven estas innovaciones como escudos para jefes imperiales en lugar de frenos a los excesos del capitalismo financiero. Y es probable que el impacto del prestigio académico de la firma en su balance final sea menor de lo que solía ser. Todos los asesores corporativos deben preocuparse por a quién asesorar, evaluando el número de posibles clientes y la solidez de sus bolsillos. Pero al vincularse tan estrechamente con los jefes estadounidenses en sus momentos más difíciles, Wachtell eligió el caballo correcto. Esto ha resultado enormemente lucrativo. Los abogados generalmente facturan sus servicios por hora. Wachtell a menudo cobra según el valor del compromiso, pidiendo a sus clientes que paguen una tarifa en caso de un resultado exitoso, un modelo similar a cómo los banqueros de inversión obtienen dinero de sus clientes.

No todos están contentos. X (la empresa anteriormente conocida como Twitter) demandó a Wachtell en julio. Wachtell actuó en representación de Twitter después de que Elon Musk intentara retirarse de su acuerdo de $44 mil millones para llevar la plataforma de redes sociales a privado. El Sr. Musk cedió en octubre pasado y Wachtell recibió $90 millones por sus problemas, una tarifa que X argumenta ahora que fue desproporcionada. Bajo el supuesto conservador de que el valor de Twitter cayó un 17% entre abril y octubre, en línea con el índice tecnológico NASDAQ, los accionistas de Twitter obtuvieron un trato fantástico al retener a Wachtell: colectivamente, sus acciones podrían haber valido alrededor de $7 mil millones menos si el Sr. Musk hubiera logrado salirse de la transacción. En tales circunstancias, inclinar ligeramente la balanza puede ser enormemente valioso tanto para el rey como para el cortesano.

¿Qué pueden aprender otros consejeros corporativos de este éxito? Algunos elementos del modelo operativo de Wachtell solo funcionan en empresas pequeñas que ofrecen servicios de alto valor de manera similar. Cuando se compensa al personal de manera uniforme, el problema de los “free-riders” se vuelve insoportable en una empresa más grande. Por lo general, no es sabio retroceder en el tiempo y operar empresas como acuerdos tácitos de caballeros (Centerview, un banco de inversión boutique, recientemente peleó en la corte por ganancias supuestamente adeudadas a uno de sus antiguos socios).

La verdadera lección es que enfocarse implacablemente en tus fortalezas y rechazar el crecimiento puede dar sus frutos. Y con cambios fundamentales en la vida y los medios de vida de banqueros, abogados y consultores ya en el horizonte, hay otros también.

La computadora dice tal vez

Tareas que deberían haber sido trastocadas por el software de oficina, como ajustar los múltiplos de valoración de plantilla hasta altas horas de la madrugada por parte de personas en sus veinte años, deberían volverse mucho más fáciles y económicas con los avances recientes en la informática. El progreso puede ser lento, pero los jefes deberían esperar cada vez más poder externalizar tareas comoditizadas. Esto puede significar menos horas facturables cortesía de personal junior costoso. Mientras tanto, las decisiones difíciles en situaciones tensas seguirán siendo valiosas: las realidades del lenguaje en los contratos y los egos en la sala de juntas significan que los conflictos corporativos nunca escasearán. En respuesta, se espera que las empresas sobrevivientes adopten el modelo de bajo número de asociados empleado por Wachtell, reemplazando a su ejército de subordinados y aumentando sus márgenes en el proceso. ■